1984年云南魯布革水電站工程是中國第一次應用項目管理的實踐。魯布革的實踐， 沖擊了我國傳統的建筑工程管理體制，沖擊了人們的觀念. 如今魯布革不僅僅是個地理概念，還是個經濟概念，甚至是個項目管理大變革的概念……
1987年國務院召開的全國施工會議提出了推行魯布革經驗，具體有四條：第一，核心是把競爭機制引入工程建設領域，實行鐵面無私的招標投標；第二，工程建設實行全過程總承包方式和項目管理；第三，施工現場的管理機構和作業(yè)隊伍精干靈活，真正能戰(zhàn)斗；第四，科學組織施工，講求綜合經濟效益。魯布革的管理經驗對中國的工程施工管理能力的提升有著很大的推動作用。
大成公司從對魯布革水電站引水系統提出投標意向之后，立即著手選配工程項目領導班子，他們首先指定了項目經理。項目經理根據工程項目的工作劃分和實際需要，向各職能部門提出所需要的各類人員的數量、條件時間，各職能部門推薦備選名單，磋商后，初選的人員集中培訓兩個月，考試合格者選聘為工程項目領導班子的成員，然后統一由項目經理安排。日本承包商只從日本帶來了20多名管理人員，工人和工長都是國內施工企業(yè)提供的；他們的施工設備也并不比國內的先進，卻創(chuàng)造出來比當時國內施工企業(yè)高得多的效率。同樣的工人和設備，只是在不同的管理之下，就有如此不同的生產效率。國務院領導在視察工地時說：“看來同大成的差距，原因不在工人，而在與管理”。同一支隊伍，在不同的管理形式下能產生迥然不同的效果，創(chuàng)造令人難以置信的效益。
二十世紀八十年代中期，云南魯布革水利電力工程，日本大成建設公司以低于標底43%的報價中標，龐大的建筑施工隊伍，就是在為數寥寥的日本大成公司管理人員的指揮下，一改以往施工質量平平、工作效率低下的舊貌，創(chuàng)下了優(yōu)質、高速、低成本的佳績。因此，先進的管理理念、方式和優(yōu)秀的管理人才，以及持續(xù)不懈的技術創(chuàng)新，正是一個企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地的優(yōu)勢所在。工程項目管理系統的組成、項目管理經驗、項目運作能力好比電腦系統，性能好的系統就能更好的運行附加的軟件或其他文件，就能提高工作效率。
我們要認真總結經驗，提高思想，不斷深化認識。克服和糾正當前存在的一些錯誤做法和傾向。結合自身實際情況來引用學習魯布革的項目管理經驗。
